メインバンクをどう決め、どう付き合うか

メインバンクに、法律上の定義はない

「メインバンク」という言葉に、法律上の定義はありません。実務では、次のいずれかを満たす金融機関を指すのが通常です。

重要なのは、この4つが一致していないことが珍しくない点です。借入はA行が最大なのに、決済はB行、相談はC行の担当者に——という状態はよくあります。この場合、どの金融機関も「自分がメインだ」とは思っていません。

金融機関の種類と、それぞれの向き不向き

創業期に都市銀行に口座を作りに行っても、融資の話にはなりにくいのが実情です。金額の規模が合わないためで、会社の良し悪しの問題ではありません。

順序としては、公庫と信用金庫から始め、規模が大きくなるにつれて地方銀行、さらに都市銀行へと広げていくのが一般的な流れです。最初に作った関係が、後で効いてきます。

公庫と商工中金の使い分けは 公庫以外の公的資金 の記事で扱っています。

信用金庫・信用組合には取引できる規模の制限がある

見落とされやすい点です。信用金庫と信用組合は協同組織の金融機関であり、取引できる事業者の規模に法律上の制限があります。

「または」である点が重要です。従業員が300人を超えても、資本金が基準以下であれば資格を満たします。逆に言えば、資本金が大きくなり、かつ従業員も増えると、資格を失う可能性があります。

また、営業区域の定めもあります。本店・事業所が区域外にあると、そもそも取引できません。移転を検討するときは、この点も確認してください。要件の詳細は各金融機関に確認が必要です。

メインをどう決めるか

「向こうから決めてくれる」ものではありません。こちらが決めて、そのように振る舞うことで決まります。

もっとも重要なのが1番目です。今は十分でも、3年後に必要な金額に対応できない金融機関をメインにすると、その時点で組み替えが必要になります。成長を見込んでいるなら、1段上の規模の金融機関との関係も並行して作っておいてください。

3番目も見ておく価値があります。業況が良いときに貸してくれるのは、どの金融機関も同じです。差が出るのは、苦しいときにどう振る舞ったかです。過去にそういう局面があったなら、その記憶が判断材料になります。

借入シェアの考え方

メインにどれだけ集中させるかは、バランスの問題です。

実務的には、メインを明確に置いたうえで、2〜3行と取引するのが標準的な形です。メインのシェアを最も大きくし、他行にも一定の残高を置いておきます。

「2行目以降は要らないのでは」と思うかもしれませんが、取引実績がない金融機関は、必要になった時点では動けません。審査には過去の取引実績が材料として使われます。少額でもよいので、平時から残高を持っておく意味はここにあります。

複数行から借りるときの順番と配分は 複数行から借りるときの順番と配分 の記事で扱っています。

1行に集中させると、何が起きるか

1行取引は、平時には効率的です。問題が出るのは、金融機関側の事情が変わったときです。

いずれもこちらの業績とは無関係に起こります。1行に集中していると、これらが起きた時点で選択肢がありません。

担当者は数年で変わる

多くの金融機関で、担当者は数年で交代します。支店長も同様です。これは制度として組み込まれた仕組みであり、避けられません。

対策の中心は「書面で残す」ことに尽きます。毎月の試算表と資金繰り表を渡していれば、それがそのまま引き継ぎ資料になります。口頭で築いた信頼は、担当者とともに消えます。

交代の挨拶に来たときは、前任者と同じ説明を、あらためて一通り行ってください。「前任から聞いていると思いますが」で済ませると、実際には伝わっていないことが多くあります。

支店長との接点を持つ

融資の可否は、支店の裁量で決まる部分と、本部の判断による部分に分かれます。支店長が案件をどう扱うかは、実務上大きな差になります。

頻繁に会う必要はありません。年に2回程度、数字を持って説明するだけで、支店内での認知はまったく変わります。担当者にとっても、支店長が事業を理解していれば稟議を上げやすくなります。

その場で話す内容は、業績の報告と、今後の資金需要の見通しです。具体的な依頼をしなくてもかまいません。「この会社は、必要になる前に話に来る」という認識を作るのが目的です。

何を、いつ報告するか

4番目が最も重要です。悪い情報は、こちらから先に伝えてください。取引先の倒産や大口の失注は、いずれ決算書や資金繰りに表れます。後から分かるのと、先に聞いているのとでは、扱いがまったく違います。

決算書は、確定したらすぐに持っていってください。提出が遅れること自体が、何かあるのではないかという疑いを生みます。内容が良くない期ほど、早く出すのが基本です。

やってはいけない4つ

1番目は、条件交渉そのものを否定するものではありません。他行の条件を示して交渉することは、正当な行為です。問題になるのは、実行する気がないのに見積もりだけ取り続ける場合です。

「A行がこの条件を出しています。同等にしていただけるなら、御行で実行したい」——実行する意思を示したうえでの交渉であれば、金融機関も検討します。

メインを変えるとき

成長にともなって、メインを変える必要が出ることがあります。金額の規模が合わなくなった、担当の支店の裁量を超えた、といった場合です。

正直に伝えることには、意外な効果もあります。「今後こういう規模の資金が必要になる」と伝えると、既存のメインが対応を検討することがあります。話す前に諦めないでください。

公庫・商工中金の位置づけ

政府系金融機関は、民間の金融機関とは役割が違います。メインバンクの議論とは別枠で考えてください。

公庫から借りていることは、民間の金融機関にとってマイナスにはなりません。創業期に公庫で実績を作り、その返済履歴をもって民間に持ち込む、という流れは一般的です。

むしろ、公庫だけで完結させてしまうほうが問題です。公庫には限度額があり、規模が大きくなれば民間との取引が必要になります。公庫で借りられているうちに、民間との関係を作っておいてください。

段階別の付き合い方

各段階で共通するのは、次の段階で必要になる関係を、1段階前から作り始めることです。必要になってから動くと、実績がないまま審査を受けることになります。

保証協会付きからプロパーへの移行は プロパー融資へ移るには、経営者保証の解除は 経営者保証ガイドライン の記事で扱っています。

関係を数字で点検する

感覚ではなく、数字で確認してください。年に1回、次の表を作ります。

この表を作ると、見えてくることがあります。

とくに返済期日の集中は見落とされがちです。複数の借入が同じ時期に期日を迎えると、その時期に借換の交渉が集中し、1行でも止まると資金繰りが崩れます。期日は意図的にずらしてください。

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